La fonderia Ghirlandina inizia la sua attività alla fine degli anni 60 producendo getti per edilizia ed industria ceramica. Nel 1982, superata la crisi di fine anni 70, viene inserito un impianto di formatura ottenendo un netto miglioramento della produzione e degli ambienti di lavoro.
L'azienda inizia così un periodo di massicci investimenti, mirati al miglioramento qualitativo, alla riduzione dei costi ed al relativo aumento della capacità produttiva.
Tali investimenti hanno consentito un deciso inserimento nel mercato e l'acquisizione di prestigiosa clientela. L'elevata tecnologia a l'efficienza raggiunte rendono l'azienda sempre più competitiva e preparata alle sfide future.

Per illustrare più nel dettaglio gli eventi storici che hanno portato la Fonderia Ghirlandina sino ad oggi ci serviremo di un'intervista (intitolata La Signora di Ferro) in cui l'attuale amministratrice descrive e spiega gli avvenimenti di tale processo essendone stata partecipe ad autrice in prima persona.
Il sotto esposto testo è tratto da una pubblicazione originale della rivista inglese di settore: l'autorevole FOUNDRY TRADE JOURNAL (del Giugno 1995).L'articolo è stato originariamente scritto in Inglese dal Sig.Gorge Smart agente di commercio di fama europea operante nello stesso settore. 

La Signora di ferro

Nel 1972, a seguito della morte improvvisa del marito, la Signora Luppi si trovò ad essere una giovane vedova con due figli adolescenti, e la proprietaria di una fonderia da 50 dipendenti.
Negli anni successivi questa ex casalinga non solo è venuta a patti con il suo ruolo all'interno della fonderia , ma ha migliorato, sviluppato e investito nell'attività che oggi risulta essere una delle fonderie di maggior successo della regione.

La fonderia Ghirlandina S.r.l. venne fondata nel 1968 alla periferia di Modena, una città che si distingue per una lunga tradizione nel campo dell'ingegneria delle fonderie.
La fonderia originaria era composta da un semplice cubilotto da 4 tonnellate ora, un mescolatore per sabbia e una manciata di formatori specializzati che producevano una serie di fusioni ornamentali e lavoravano come contoterzisti per società di progettazione locali.
Dopo un decennio l'attività si stava sviluppando bene e il volume di lavoro di era aumentato in misura tale da progettare il primo investimento consistente: una linea di formatura meccanizzata.
Nel 1972 la fonderia consegnava 20 tonnellate la settimana di fusioni in ghisa per l'industria dei veicoli commerciali, delle valvole, delle pompe e dei trattori oltre che alla sua gamma di fusioni ornamentali. A questo punto arrivò la tragedia inaspettata: la morte del suo fondatore e direttore generale. La Signora Luppi, rimasta vedova, dovette prendere una decisione difficile: cercare di vendere l'attività (ma quale sarebbe stato il risultato se non fosse stato possibile trovare un compratore?) o cercare di portare avanti il discorso iniziato dal marito.
La signora era molto consapevole della responsabilità da lei ereditata nei confronti dei lavoratori (50 dipendenti), dei clienti, delle banche, e, fattore importantissimo, dei due figli, Giuliano di 15 anni e Marco di 14, che si erano sempre interessati della fonderia del padre.
"Ho dovuto decidere molto in fretta. Se avessi annunciato che la fonderia era in vendita avrei molto probabilmente perso i clienti senza i quali l'attività non avrebbe potuto esistere e, se ciò fosse accaduto, probabilmente non sarei sopravvissuta alla pressione fiscale. Perciò decisi che dovevo accollarmi la gestione e continuare al posto di mio marito".

Trasmettere fiducia

Nel giro di poche settimane questa casalinga minuta e chic era divenuta dinamica, si era incontrata con i dipendenti, le banche, il Sindaco, i clienti e i fornitori. Con determinazione e forte personalità la signora riuscì a convincere tutti che la fonderia poteva andare avanti.
"Sono stata molto fortunata ad avere un buon direttore della fonderia in un momento in cui le mie conoscenze in materia di commercio e industria erano zero".
"Sotto certi aspetti la mia mancanza di conoscenza in campo tecnico fu un vantaggio perché tutte le persone coinvolte ebbero modo di esprimere i loro problemi e le loro opinioni come non avevano mai fatto prima. Anche i dirigenti di banca, che erano la mia preoccupazione maggiore, furono molto pazienti e alla fine si dedicarono al nostro successo".
"Infatti durante quei primi difficili mesi, la mia presenza da sola si manifestò in un chiaro livello di comunicazione e fiducia a tutte le parti, continuato sino ad oggi." A queste consultazioni seguì un periodo di familiarizzazione con i vari processi e procedure relative all'attività della fonderia. In quel periodo il suo direttore si assunse la completa responsabilità della gestione giornaliera della fonderia, cosa che diede alla Signora il tempo di "digerire" quello che aveva visto e di pensare per il futuro.
"Non essendo un tecnico tutti i primi suggerimenti furono da casalinga, perché dopo tutto io facevo solo quello!".
L'intera fonderia fu sottoposta ad una pulizia sistematica e tutti adottarono un sistema di lavoro pulito, non solo da pulizia di primavera.
"Non lo ritenevo allora, e non lo ritengo ora, che essendo una fonderia il posto di lavoro, gli edifici e i dintorni debbano essere sporchi. Ai visitatori e ai clienti piace vedere un posto di lavoro pulito ed efficiente. In questo modo si dà un'ottima impressione e ciò fa sì che ci affidino il lavoro".
Entro il 1975 la Signora Luppi aveva la fonderia ben sotto controllo. Le sue semplici procedure di pulizia portarono ad un miglioramento delle condizioni insieme e ad un miglioramento della produttività: infatti la produzione raggiungeva le 30 tonnellate la settimana. Ciò è stato ottenuto investendo quasi nulla, ma era venuto il momento di pensare al futuro. I progetti nel 1972 furono rispolverati e riesaminati e, dopo esserci consultati con la Belloi & Romagnoli di Modena, uno dei principali produttori italiani di apparecchiature per fonderia, si decise per una staffa delle dimensioni di 700*600*200+200 mm e si confermò l'ordine di una linea di formatura semiautomatica, completo di impianto terre da 50 tonnellate ora.
L'allargamento dei locali avvenne nel corso 1975. Nell'estate del 1976 fu installato il nuovo impianto e messo in funzione per settembre.
L'avvento della linea meccanizzata aprì nuovi mercati per la fonderia con un rapido aumento dell'attività che portò l'esigenza di altri servizi; fu così che vennero installate rapidamente le apparecchiature per la formatura della anime e la rifiniture. La produzione era ora balzata a 60 tonnellate la settimana. La produzione della fonderia era in aumento fosse la fine degli anni 70."Avevo visto molte fonderie rinomate nella zona chiudere per mancanza di lavoro. In quel periodo, diciamo fino al 1984, ho dovuto imparare molto e specialmente quali ordini accettare e quali rifiutare. Inoltre mi resi conto molto bene che la fonderia negli anni 90 sarebbe stata molto diversa da quello che allora avevo pensato: in termini di legislazione, per condizioni di lavoro, produttività e ambiente. Così con l'aiuto del mio direttore e dei miei figli che avevano incominciato a lavorare nell'azienda, incominciai a fare progetti per la fine del secolo".

Eliminazione dei "colli di bottiglia"

Seguendo la sua politica di miglioramento con la pulizia, la prima area di investimento fu il reparto sbavatura. La signora era sempre stata ben consapevole che una percentuale elevata del tempo complessivo dedicato alla pulizia si trascorreva dopo la distaffatura, per il raffreddamento e lo svuotamento: la polvere proveniente da quella zona contribuiva a formare la maggior parte della sporcizia che si trovava dappertutto nello stabilimento. Ancora una volta la signora consultò i suoi amici della Belloi & Romagnoli e nell'estate del 1986 venne installato un tamburo distaffatore e di raffreddamento completo di un nuovo dispositivo per la sabbiatura OMSG e di un impianto di controllo ambiente dell' Eurofilter.
Alla ripresa dei lavori dopo la chiusura estiva i risultati di questo investimento furono immediatamente evidenti. "Come ci avevano detto, il fumo, le esalazioni e la polvere non c'erano più. Potemmo trasferire anche alcuni dipendenti alla finitura, cosa che significava una produzione più veloce e l'eliminazione di questo famigerato collo di bottiglia". 
L'uniformità dalla terra di formatura che ne derivò migliorò notevolmente la qualità e ridusse drasticamente i nostri difetti legati alla formatura. Anche la manutenzione necessaria sulle nostre sabbiatrici si ridusse notevolmente mentre la durata delle ruote raddoppiò quasi". Come conseguenza di questo investimento in poco tempo la fonderia cominciò ad attirare nuovi clienti e settori e la produzione settimanale si avvicinò alle 75 tonnellate. Ciò mise sotto pressione il reparto anime che era già sovraffaticato con le sue vecchie macchine con anime a guscio e la sua produzione manuale di CO2. Dopo aver considerato attentamente i vari processi e le apparecchiature disponibili la Signora decide di acquistare delle macchine spara - anime semiautomatiche da far funzionare con il processo "cold box".

L'ordine

L'ordine fu trasmesso alla BZV di Modena e comprendeva macchine da 8 e 15 litri complete di mescolatore per sabbia e apparecchiature per il trattamento ambientale. Le due migliori per anime a guscio vennero rimesse a nuovo e reinstallate, complete di cabina per il raffreddamento delle anime tutte collegate ad un nuovo convogliatore per fumi. " Finalmente eravamo diventati autosufficienti nella produzione delle anime e sapevamo per certo che quando fosse arrivato un lavoro nuovo saremmo stati in grado di utilizzare la capacità di riserva che avevamo deliberatamente programmato. Da un po' di tempo avevamo preso coscienza delle condizioni di lavoro dei miei addetti ai forni: esposti al gelo delle nebbie e gelate invernali e quasi in fin di vita per il calore estivo. Ci doveva essere un modo migliore e poiché avevamo in programma un nuovo cubilotto per il 1989 per aumentare la produzione e adeguarci ai requisiti ambientali chiesi ancora una volta alla Belloi & Romagnoli di informarsi su un nuovo progetto di caricamento automatico dei materiali per il cubilotto.

Caricamenti computerizzati

Entro l'autunno del 1988 era già stato elaborato un progetto finale che prevedeva cinque grandi tramogge vibranti, rispettivamente due per gli sfridi, una per i lingotti, una quarta per il coke e l'ultima per il calcare, tutte previste per l'alimentazione di un carrello di caricamento mobile. Il criterio su cui aveva insistito la Signora prevedeva che il caricamento avvenisse a cura di un unico operatore che gestisse tutte le operazioni da un a cabina con aria condizionata. Ogni caricamento del cubilotto doveva avvenire nel modo più preciso possibile e a tale scopo era previsto un piccolo computer che, oltre che a svolgere il programma di caricamento giornaliero, collocava automaticamente il carrello sotto ogni tramoggia dove veniva raccolto un preciso carico. Durante il funzionamento dell'impianto, veniva assicurata una continua stampa dei dati di carico che potevano essere quindi archiviati. "Il cubilotto era quindi più efficiente " ricorda la Signora, "necessitavamo di un impianto che funzionasse a 6 tonnellate ora, ma progettato in modo da poter raggiungere in futuro le 8 tonnellate. Durante questa fase venne consultato l'ispettore dell'ambiente che ci informò che, pur essendo previsto dai requisiti CEE massimo 50 ppm di emissioni solide, a Modena non si potevano accettare più di 30 ppm per un impianto e le emissioni dovevano essere invisibili".
Per adeguarsi a tali requisiti, la Belloi & Romagnoli installò un impianto di filtraggio a secco a tre fasi e un bruciatore ad ossido di carbonio. "All'inizio, nel secondo semestre del 1989, la resa del cubilotto era nei programmi. Anche il convogliatore funzionava secondo le specifiche. Gli ispettori erano soddisfatti delle prestazioni, ma continuavano a farci visita ogni mese per verificare i nostri dati e prelevare dei campioni". Quando la Signora li interpellava in merito alle procedure di ispezione, era sorpresa che la direttiva CEE non era completamente in vigore nel Regno Unito. "Controlliamo e manteniamo gli sfridi del nostro forno ad un valore inferiore ai 10 ppm e le emissioni di gas sono sempre invisibili, non accetteranno uno standard inferiore. Dobbiamo fare molta attenzione nell'acquisto dei nostri sfridi e del coke, come pure nel selezionare e rifiutare le consegne, se necessario".
"A questo punto il nostro affare era diventato molto redditizio, con una resa di 110 tonnellate alla settimana, ed eravamo ora ben equipaggiati, ma avevo già imparato che per mantenere la posizione con i clienti sempre più esigenti, non potevo prendermi alcuna pausa. Sebbene la forza lavoro fosse diminuita, nel corso degli anni, sino a 36 dipendenti, ero molto soddisfatta del fatto che i miei due figli occupassero ora cariche di responsabilità, Marco come Direttore Generale e Giuliano come Direttore della produzione. Tuttavia, riscontravo una maggiore difficoltà nel visitare lo stabilimento e stabilire rapporti d'affari con i clienti, pertanto nel 1990 ho nominato un responsabile commerciale che si assumesse occupasse di tutti gli aspetti legati alle vendite e mi rendesse conto della sua attività. Ciò non significa che ho abbandonato questa parte degli affari, ma con questa nomina ho inteso sottrarmi ai compiti giornalieri legati ai contatti, cosa che mi lasciasse tempo per le questioni strategiche".
Negli ultimi due anni sono stati aggiunti altri dispositivi nell'impianto, quali in laboratorio spettrografico, un ulteriore sabbiatrice, e soprattutto un forno a canale da 12 tonnellate. "Ciò modificò notevolmente il nostro lavoro, dato che riuscivamo ad ottenere una maggior produttività dal nostro impianto di formatura, cominciando il lavoro alle 7 del mattino invece che alle 8, nostro normale orario di inizio del lavoro"

Segreto del Successo

In breve, qual è il segreto del suo successo? "Un team efficiente, e per team intendo tutti, una progettazione avanzata come imperativo assoluto e un investimento di almeno un miliardo di lire all'anno" è stata la risposta schietta della signora.
E per quanto riguarda il futuro? "Ho appena inoltrato un ordine alla Belloi & Romagnoli per linea completamente automatica con due macchine di formatura per produrre fino a 200 staffe all'ora, completa di un forno di colata automatico FOMET dalla capacità di 5 tonnellate" ha affermato la signora. "Entro la fine del 1996 prevedo di produrre 230 tonnellate alla settimana con un solo turno".
Non sorprende, quindi, che nel corso degli anni la signora Silvana Luppi, la casalinga di Modena, si sia distinta per qualità e innovazione, ma soprattutto per il rispetto dei suoi pari.